395.出海

    送走華詩圓，顧允回到公司加班。

    產品上線一段時間，抖樂正處在發展的關鍵期，很多個決策都需要他來拍板。

    即使到了晚上，他也會和京城的宿華團隊開視頻會議。

    抖樂團隊領軍走向全球的啓航地，是坐落於BJ海淀知春路甲48號的中航矮樓。

    2013年尹始，顧允收到了宿華搬遷抖樂辦公場所的申請，他大筆一揮，拍板重新注入了一筆資金。

    拿到資金的宿華，安排抖樂員工隨高層喬遷至這棟矮胖，只有兩層高的方形、米白色建築內。

    這裏原是航空博物館所在地，直升機能起降於屋頂。

    一向謙遜的抖樂副手宿華，發內部信提醒全體員工留意：“我們是少有的在帝都中心知春路的公司。”

    那時，宿華熱衷於操持行政事務，對這個挑高14米、室內頗具空間感的矮樓格外滿意。

    這位大咖對辦公場所頗有心得：“許多公司搬到好的總部就萎靡了。”

    他以SUN公司、雅虎、印象筆記舉例說，環境改變心境，豪華而舒適的總部不但扼殺創新，還會滋生攀比。

    比如，有公司高管居然要配獨立電梯。

    “非常俗氣。”他這樣評價。

    剛搬進來，全公司僅神龍見首不見尾的大老闆顧允和宿華擁有獨立辦公室，位於頂樓2層正東的位置。

    員工經常看見他出入電梯間，身穿體恤、牛仔褲，低着頭一邊走路一邊刷手機。

    到了開飯時間，他會乘公用電梯到負1層食堂，忍耐着飢腸轆轆，和員工一起端着飯盤、排隊等待可口飯菜。

    很多人奉他爲數據導向、機器理性的代言人。這種說法體現了技術主義的純粹路線，卻忽視了他爲人處事的一面。

    抖樂發展的全過程，他在和顧允的不斷溝通中，漸漸理解了一把手的野望。

    抖樂誕生的那一年，顧允就制定了未來五年的戰略，最高優先級戰略只有兩個：互娛和國際化。

    作爲一線員工，人們對互娛條線抖樂的拔地而起驚嘆不已，但疏忽了另一件事，抖樂全球化從未邁出腳步。

    判定“哪個市場大”是一門學問。

    每次匯報工作時，他發現顧允不止看DAU（日活），他還會要求宿華拿出另外一個數據，計算DAU乘以ARPU值（每用戶平均收入）。

    即日活總數，乘一個日活用戶能賺多少錢，依此得出一個市場能榨取的最大商業利益。

    顧允似乎從不爲自己設置思維禁錮。

    “大老闆認爲挑戰Facebook和Google是應該能幹成的事。”

    宿華在內部會議上告訴所有員工，“對大老闆來說，他的願望很簡單，就是要站住腳，然後把巨頭踹倒。”

    無論其他人有沒有人相信，宿華的心裏同樣火熱，他相信抖樂會有這一天。

    每到晚上視頻會議的時間，宿華都會走出2層東面辦公室，來到會議室，找好位置入座。

    各個部門的高管會按時出席京城-江城的雙週會，會議人數維持在20人，只有中層及以上參與。

    大多數時候，屏幕上的大老闆顧允，只會用手撫摸他那臺筆記本電腦，一邊聽會議、一邊打字，並不說話。

    一位在場中層人士回憶稱，在顧允留下的稀疏話語中，只有一句至今縈繞在他的腦海。

    顧允說：“跑得快最重要。”

    不過，他們不久就發現，出海並不簡單，麻煩接踵而至。

    抖樂海外的初代負責人名叫周晶錦，是浙省某縣級市理科狀元，宿華在大學的校友。

    宿華很早拉他入夥。

    在樂園集團，不管是什麼業務條線，一向信奉“新人做老業務”、“老人做新業務”的理念。

    周晶錦主動請纓出征國際業務。

    顧允在設定目標的時候就意識到，出海需要有國際化操盤經驗的成熟經理人。

    2013年初，他就拜託宿華招募到了劉新華任負責人，周晶錦向他彙報。

    劉新華原是獵豹移動的CMO，早已獲得江湖名望和財富自由。

    顧允給了這位二代負責人很高權限，從他來第一天，就給予了事業部的禮遇。

    國際化事業部是抖樂成立的第一個事業部，它享有獨立自主權，這在樂園集團歷史上絕無僅有，往後若干年也未出現。

    但令人沒想到的是，在當時這個還以中臺爲運轉機制的抖樂公司裏，事業部成爲極大掣肘。

    劉新華上任後，迅速推動了四件事——搭建出海架構，設立本土運營，澹化版權糾紛，除此之外，他主導了對抖樂海外版的更名。

    一位海外事業部的運營主管認爲，在發達國家，讓產品最終陷入窘境的是增長。

    中外移動互聯網增長變現渠道有天壤之別。

    在國內，手機預裝市場大，曝光渠道星羅棋佈，整體價格公允。

    海外生態是，用戶增長和變現壟斷在兩家巨頭手裏：Facebook和Google。

    “項目在跟他們競爭。用戶來自這兩條線，變現渠道還來自這兩條線，增長模型是一個死循環。”

    如美國，一個用戶成本3美元，但在全生命週期30天內，只能獲近1美元收入。

    “掙不回來錢，結果就是你在給它交稅，”

    上述運營人士總結道，“在海外，如果想做內容或社交產品，天花板是Facebook。它就是一個巨鱷。”

    第一季度，由於缺乏新的切入點，抖樂出海計劃在焦慮中度過。

    4月，戰略部撰寫報告，呈交到顧允面前。

    報告顯示，產品國際化希望渺茫，亟需轉型。

    但顧允接受不了退縮。

    “大老闆篤信大力出奇蹟，誰也不知道，他究竟到底哪裏來的自信。”

    國際化事業部員工說，在他心裏，這個模式既然在國內驗證，就應當能走向全球。

    然而，事業部這種獨立王國的弊端愈發凸顯，從抖樂中臺抽調資源難度大，一個山頭不可能存在兩個聲音。

    而劉新華想中途放棄，不符合顧允對他的預期，於是，在文化融入和產品方向的多重誘因下，劉新華在任僅不到一年就離開，加盟快手。