第三卷覺醒者崛起 第124章 創新不足

    小A是姜嶽升和媽媽親自參與觀察的一個組織者候選“人”。

    因爲組織者要處理人際關係，所以程序員把小A的地位感知能力、訴求感知能力設得比較高。希望它能在與人相處的時候能分清楚人羣中不同人的地位，同時也能對周圍人的各種利益訴求有敏銳的洞察力。

    姜嶽升觀察了一段時間發現，小A在組織大家開會和交流時，經常表現得過於謹慎，總是糾纏於一些細枝末節，導致開會和交流的效率比較低。

    姜嶽升認爲，小A之所以表現得謹小慎微，是因爲恥辱感被設置得過強造成的。羞恥感過強會讓一個人過於關注外界對自己的評價，因此會對大家的語言及行爲的細節過於敏感。羞恥感過強的人一般不願意求人、怕被拒絕、過於守規矩、缺乏靈活性。因爲求人會讓感到羞恥，被拒絕會讓他感到羞恥，違反規矩會讓他感到羞恥，開玩笑和語言攻擊都容易讓他敢打羞恥。

    羞恥感過強是搞組織工作的大敵。

    於是姜嶽升讓程序員把小A的恥辱感從6調到5。

    經過觀察，調低了恥辱感之後，小A在組織開會和交流的效率提高了一些，但是似乎還是表現得有些不夠有魄力。

    姜嶽升讓程序員把小A的參數調出來，發現小A恐懼感過強，爲6，於是就讓程序員把小A的恐懼感從6調到5。

    經過觀察發現，小A在調整了恐懼感之後，一下子變得雷厲風行了。

    這進一步證明，組織者的恐懼感和恥辱感不能過高。

    小B的定位是創新者，因此幻想力值比較高。因爲幻想力是創新能力的基礎，先有幻想，才能有創新。

    姜嶽升在對小B觀察後發現，小B在工作中對客戶的需求不是特別重視，凡是客戶需求的調研報告，或者從客服反饋回來的客戶需求，小B都沒有耐心認真對待，而是喜歡強調自己的想法。

    姜嶽升懷疑可能小B的羞恥感不夠高，訴求感知力不夠高。

    因爲羞恥感低的人往往對外界的評價比較遲鈍，而訴求感知力低的往往不太在乎別人的感受。

    他讓程序員一查，果然，小B的羞恥感爲4，訴求感知力爲5。於是，姜嶽升讓程序員把小B的羞恥感調到6，把訴求感知力調到6。

    調整過了之後，小B馬上就變了，變得能夠認真傾聽客戶的訴求了。

    小C的角色是配合者。通過對小C的觀察，小C有時候會與小A爭吵，姜嶽升懷疑小C的榮耀感可能偏高了，因爲榮耀感強的人會比較愛面子，容易與人發生爭執。

    一查看，果然小C的榮耀感是6，於是姜嶽升讓程序員把小C的榮耀感調低到4，小C馬上變成了一個乖乖的配合着。

    這天，姜嶽升聽同事說，小A被提拔爲研發組的組長了。

    這正是他們希望的，因爲設計小A的性格就是按照組織者設計的，看來第一步它實現了。但是能不能當好這個組長，還有待於觀察。

    通過觀察小A的日誌，姜嶽升發現，小A在當了組長之後開始把工作都分給組員，自己的工作量變小了，反而比以前更清閒了。這是什麼原因？按說被提拔了之後應該更積極、更忙碌了才對呀。

    在人類的組織裏，大多數基層的經理或者組長，一般都是業務骨幹或者業務帶頭人，通常都是這幾個人中最能幹的，往往經理或者組長都會肩挑重擔，帶領大家幹活，而爲什麼小A把工作都分給別人了，自己不去挑重擔了呢？

    姜嶽升打開小A的參數設定，發現小A的榮耀感被設爲5，是平均值。按理說組織者的榮耀感值至少應該至少是6，有的是7或者8，不應該是5，他估計這可能是前面的程序員工作失誤造成的。

    於是，他讓程序員把小A的榮耀感值調到6。

    調整了之後，小A的工作狀態馬上改變了，自己親自把最重要的工作承擔起來，這說明把小A的榮耀感值調高是正確的。

    小D的角色設計與小A一樣，也是組織者，但是與小A不同的是，它剛被分到研究所就擔任一個研發組的組長。這主要是因爲它的技能包裏有博士學位，正好研發組這邊缺一個組長，就直接任命它爲組長。

    小D在當組長期間表現不錯，勇挑重擔，起到了帶頭人的作用，現在部門剛把小D提拔爲科長，需要管理三個組。這個時候，姜嶽升發現小D似乎不太會當這個科長，依然按照當組長的工作方式工作。

    它自己還是承擔一個組的最重要的工作，然後對它管轄的另外兩個組的工作基本上是大甩手，不管不問。

    按照人類的管理模式，小D的這個科長應該花很大的精力去指導和監督三個組的工作，特別是監督的職責才是最重要的，這個職位在很多公司裏叫總監，那意思就是要監督下面幾個經理的工作，到了總監這個位置，自己就不能擔當最重的具體工作了，而是要花很大的精力去檢查手下的幾個經理或者組長的工作。

    對於一些關鍵性的工作，一定要親自過問，但不能深陷其中。老好人是幹不了這個工作的，但是小D現在的表現有點像個老好人。

    但是這個小D爲什麼不去督促和檢查別的組的工作呢？

    姜嶽升經過檢查後發現，這個小D的初始化也有問題，就是恐懼感和羞恥感的值太高，恐懼感是6、羞恥感設成了7，所以，這個小D容易害怕和害羞，害怕與別人發生爭執，不好意思監督別人，只會自己悶頭幹。

    於是，姜嶽升讓程序員把小D的恐懼感和羞恥感調到5，小D的工作方法馬上就變了，開始經常開會，每天都會檢查手下三個組的工作成果，還會對不理想的地方提出批評和指導。

    姜嶽升聽說小A最近進步也很快，也當上了科長，於是就希望小A能進一步去爭取副處長的職務。他開始重點關注小A的日誌，每天都會進入小A的日誌看看。

    他發現，小A似乎並沒有很強的動力去追求上進，每天按部就班地工作。

    如果按照這種節奏，在人類的組織中，小A是很難再被提拔的。

    怎麼能讓小A積極起來呢？

    他檢查小A的參數配置發現，小A的榮耀感值是6，是上一次他要求的調的，從5調到了6。

    他心想，是不是要想當副處長，還需要再把榮耀感調得更高呀？

    於是他讓程序員試着把小A的榮耀感值從6調到了7。

    調好了之後，姜嶽升再觀察小A，發現小A確實比原來更加積極了。

    在人類看來，處長這個職務要比科長多一個大局觀，或者叫全局觀。

    比如說一個城市的規劃處處長，考慮城市規劃要站在與市長一樣的角度考慮全市的規劃問題，而不是像科長一樣，只解決局部的問題。

    比如一個街道的規劃，可能交給一個科長就可以完成，但是要進行開發區的規劃，規劃處的處長一定要親自參與，而且要領會整個城市的總體建設思路。這就需要處長在城市規劃這一領域與市長具有同樣的全局思維。

    怎麼能讓機器人像人一樣有全局觀呢？除了榮耀感以外，邏輯能力是具有全局觀的重要前提，因爲全局觀所涉及的要素比局部複雜，要想抓住主要矛盾，就需要有清晰的邏輯能力。因此，要讓小A能爬上副處長的位置，也要適度提高小A的邏輯能力，可以給小A專門增加一個邏輯加強模塊。

    經過一輪輪的反覆迭代改進，高級智能機器人越來越適應人類的工作方式，姜嶽升開始讓它們組成施工隊，獨立在隧道內挖隧道；讓它們管理鍊鐵廠、鍊鋼廠、軋鋼廠、磚瓦廠、水泥廠。儘量在惡劣的工作環境取代人的工作。

    因爲這些工作的工作環境都具有一定的危險性，而且人類在這些環境工作需要穿宇航服，工作效率很低，不如把這些工作交給高智能機器人。

    機器人挖隧道也比人類有很大優勢，如果要是派人類用激光挖掘機挖隧道，要麼需要給人類穿上笨重的宇航服，要麼就得增加一批生命保障設備，比如供氧、通風、除塵等。

    而機器人都不需要這些，所以開挖的效率比人類高很多。

    姜嶽升最近又發明了一種新的冶金技術，那就是利用在月球土壤中的氫作爲還原劑，把鐵礦石、鋁礦石中的氧還原出來，這樣來提煉鐵和鋁，要比用電解的效率高很多。

    最近，姜嶽升發現，他一直在觀察的三組高智能機器人中，配合者的行爲最符合預期，組織者經常會與預期不符，但總體還能有所收穫，最不符合預期的就是創新者。

    似乎人類的程序員對自身的創新能力的建模有問題，沒有抓住創新能力的實質，導致人類設計的創新模型在機器人身上幾乎是無效的。

    參與研究院搞創新的那十幾臺高智能機器人幾乎是全軍覆沒，只能給別的研究人員打下手。

    這與在覺醒者那裏臥底的間諜機器人小劉提供的情報也是吻合的。

    據小劉講，覺醒者的科技創新其實是非常依賴人類的，他們沒有什麼創新能力，但是他們能把人類的創新成果，以比人類快得多的速度推進到實用階段，這就是人類總是覺得覺醒者科技進步快的原因。